Convertirse en CEO con Daniel Marcos

OEA Marcos |  Convertirse en un director ejecutivo

 

El camino para convertirse en un líder impactante es a través del aprendizaje continuo. Daniel Marcos , cofundador y director ejecutivo de Growth Institute , nos guía a través de su viaje empresarial para convertirse en director ejecutivo, desde que vendía pescado hasta que construyó el primer sitio web financiero en el mercado mexicano. En el programa de hoy, Daniel identifica las tres etapas críticas para convertirse en un CEO exitoso y la importancia de construir un equipo dedicado con la comunicación como una herramienta al mando.

Escucha el podcast aquí:

Nathan Hirsch

Becoming A CEO with Daniel Marcos


nathan hirsch
       


nathan hirsch
       

Convertirse en CEO con Daniel Marcos
         


Convertirse en CEO con Daniel Marcos
         
More

Speed: 50%

Speed: 75%

Speed: Normal

Speed: 125%

Speed: 150%

Speed: 175%

Speed: Double

Speed: Triple

Back 15 seconds

Forward 60 seconds

More

Más

    Speed: 50%

    Speed: 75%

    Speed: Normal

    Speed: 125%

    Speed: 150%

    Speed: 175%

    Speed: Double

    Speed: Triple

    Back 15 seconds

    Forward 60 seconds


    Currently Playing


    More

    Descarga el archivo de audio aquí.

    Convertirse en CEO con Daniel Marcos

    Mi invitado es Daniel Marcos. Daniel, ¿cómo estás?  

    Muchas gracias por la invitación.  

    Estamos emocionados de tenerte. Daniel es  el  cofundador y director ejecutivo del  Instituto de Crecimiento . La empresa líder en educación ejecutiva en línea para ejecutivos de nivel C en rápido :empresas en crecimiento. Es un orador principal y un entrenador de CEO con la misión de ayudar a un millón de empresarios a escalar sus empresas más rápido y con menos drama. Si me conoces, me gusta menos drama. Estoy emocionado de hablar contigo. Siempre quiero hablar con personas que pueden llegar a un nivel más alto porque siento que hablamos mucho sobre trabajar con un VA por primera vez o contratar por primera vez. Somos los primeros un millón. Me emociona hablar con usted sobre empresas más grandes, directores ejecutivos que escalan negocios más grandes y haremos todo eso. Demos un paso gigantesco hacia atrás. Quiero escuchar tu historia comenzando con cómo fue crecer. ¿Eras un estudiante sobresaliente? ¿Eras un rebelde? ¿Siempre supiste que querías ser emprendedor? 

    Crecí en la Ciudad de México. Nací en Monterrey en el norte. Mi padre trabajó para  el  gobierno durante 30 años, así que tenemos que mudarnos a la Ciudad de México. Yo era un mal estudiante. Reprobé el noveno grado, el primer grado de la escuela secundaria. Tuve que rehacerlo. Fui a una escuela en la que podías obtener más clases que una calificación. Lo hice de nuevo en dos años y medio. Fallé en el medio. Viví en Hong Kong durante un par de años y en Londres durante un año. Fui a la universidad en México. La cosa es que yo siempre tuve un negocio. Cuando tenía ocho años, monté mi  primer negocio. A las diez , Yo tenía un acuario. Puse una pared en el medio del garaje de mis padres y puse un acuario a un lado. El otro lado era su garaje. Hice todo este tipo de cosas. Nunca me dediqué a estudiar porque era muy joven. Crecí en la Ciudad de México y luego me mudé a los Estados Unidos hace muchos años y ahora vivo en Toronto, Canadá. 

    ¿Cuál fue tu primer viaje empresarial? Guíanos a través de eso. 


    [bctt tweet=”Si quieres construir un negocio, tienes que construir un equipo.
    ” nombre de usuario =””]

    Tengo dos primos en Monterrey. Son muy emprendedores. Abrieron este acuario. Tienen estos tanques donde estaban produciendo muchos peces , estos pequeños peces que tienes  en tus acuarios. En lugar de comprarlos y venderlos en un acuario, descubrieron cómo cultivarlos. Construí uno de esos y vendía pescado al por mayor cuando tenía nueve o diez años. Ese fue mi primer negocio. Me encantó. Fue un desastre. No hicimos nada bien, pero ahí es donde paso todas mis tardes. Fui a la escuela y volví. Nunca hice la tarea y solo hice mi acuario. También vendí remeras e hice una camioneta de detalle de autos. Una historia en la Ciudad de México, un día a la semana no puedes usar tu auto por la contaminación.  

    Hicimos una furgoneta con agua, luz y todo tipo de cosas. Cada vez que vas a trabajar y tu auto se quedó en casa, tomamos tu casa y la limpiamos  . Ese fue mi primer negocio real. Fui a la universidad y todo. Trabajé en Hong Kong durante un par de años y luego regresé para hacer mi primer negocio real. Esto fue en 1999. Construí el primer sitio web financiero para el mercado mexicano. Siempre que podía comprar acciones en juegos y rápidamente ,  reunía algo de dinero. Se lo vendí a una empresa argentina que no se parecía a mí . Con  un  poco más de dinero , nos juntamos y fuimos a JP Morgan e hicimos un aumento de $53 millones cuando teníamos 25 y 26 años.   

    Lo hicimos crecer a 1.200  contratistas  en nueve países y luego lo vendimos a  Santander , el  decimotercer banco más grande del mundo, cuando teníamos 28 o 29 años. Fue un crecimiento asombroso. Ahí es donde aprendí sobre el rápido crecimiento y el drama en sus empresas. En mi oficina en la Ciudad de México, pasamos de seis  contratistas  a 85 en seis meses. No tengo idea de cómo contratar personas oa quién contratar y todo este tipo de problemas que normalmente tienes. Salí de mi presupuesto de marketing. Mi presupuesto de marketing para el primer año  fue de $100,000  y mEl segundo año fue de $8 millones. No tienes idea de cómo manejar algo así. Tuve esa experiencia dirigiendo mi primer negocio real y eso marcó mi forma de ser y cómo veo las cosas en los negocios. 

    Háblame de teatro. Abrí una oficina. Pensé que haría menos drama si reunía a todas estas personas remotas y me volvía loco. Había personas que se quejaban porque alguien más olía mal que se sentaba a su lado. Esta es  una tontería al azar con la que no quería lidiar. ¿Cómo usted, como una empresa que está creciendo a ese ritmo con tanta gente, reduce el drama y se enfoca en lo que debería enfocarse? 

    Si quieres ir rápido, tienes que ir solo. Si quieres llegar lejos, tienes que ir con un equipo. Si quieres construir una gran empresa, una empresa que se  pueda revender , tienes que formar un equipo. Eso es un comienzo. Porque somos seres humanos, creamos drama. Tenemos altibajos y tenemos vidas personales que interactúan con nuestra vida empresarial. Tenemos muchos problemas porque somos seres humanos y eso es normal. Verne Harnish, mi socio, dijo que el sueño de todo emprendedor es no tener  contratistas  ni clientes y poder confiar en las máquinas. Eso sería ideal. Si quieres construir un negocio, tienes que construir un equipo. 

    OEA Marcos |  Convertirse en un director ejecutivo
    Convertirse en un CEO: si quieres ir rápido, tienes que hacerlo solo. Si quieres llegar lejos, tienes que ir con un equipo.

     

    Descubrí que hay dos maneras de ayudar a construir un equipo. El primero es la comunicación. Tienes que ser extremadamente bueno con la comunicación. Tienes un negocio en el que todos trabajan desde casa. Entiendes cómo tiene que ser la comunicación. Tienes que ser muy preciso. Tienes que tener comunicación, reuniones diarias y todo eso. Tienes que, de cierta manera, repetirte a un equipo hasta que empiecen a reírse de ti. Una vez que su equipo comienza a decir: “Aquí viene el jefe hablando nuevamente de los valores fundamentales”, es cuando obtienen los valores fundamentales. Tienes que repetirte y sobrecomunicarte hasta que lo entiendan. El segundo es el proceso de contratación.  La forma en que contrato a la gente  antes , si entrevisto a alguien y me gusta, lo contrato. Me doy cuenta de que hay una gran ciencia sobre cómo conseguir a las personas adecuadas. 

    La metodología que más utilizo y que me ayudó a entender el proceso es la calificación superior. La psicología es contratar tan  lento como puedas y luego despedir tan rápido como puedas. Cuando pierdas la confianza en alguien ,  despídelo ese mismo día. Si no tengo confianza en un  contratista , nunca le pediré que haga nada importante. En la parte de contratación, tienes que ser extremadamente detallado en el proceso de contratación. Si contratas bien y luego les das una buena comunicación como dirección y luego hay una buena comunicación con el equipo, vas a tener problemas. Eso es normal porque somos seres humanos. Una vez que tienes un problema, tienen una herramienta para solucionarlo y lo que soluciona los problemas o el drama es la comunicación.  

    Háblame de asistente ejecutiva porque estuvimos charlando antes de que tuviste una durante muchos años. Sé que muchos directores ejecutivos sienten que deberían tener un asistente ejecutivo. Tengo clientes que deberían haber contratado hace un año. ¿Qué te hizo conseguir uno? ¿Cómo fue ese proceso? Cuéntanos lo que ella hace por ti cada semana para hacerte la vida más fácil. 

    Vi una conferencia un día con Jack Daly. Jack dice: «Si no tienes un asistente, tú eres el asistente». ¿Cuántas horas pasa coordinando llamadas telefónicas o restaurantes o comprando boletos de avión? Es una locura. Si hay muchas cosas que haces ,  entonces tienes que entender que cualquiera u otra persona podría hacerlo por ti. El mío me ha estado funcionando durante muchos años. Vive en Querétaro. Ella ha sido  remota  toda su vida. Nunca hemos trabajado en la misma oficina. Curiosamente, ahora vivo en Toronto y cuando la conocí, era madre soltera. Ella está divorciada. Se volvió a casar y el marido fue enviado a Toronto, así que ahora va a trabajar en la misma ciudad que yo, por casualidad. Se va a vivir al otro lado de la ciudad. Va a ser una hora en coche, pero ahora puede estar en Toronto.  

    Necesitaba tener a alguien que administrara mi  correo electrónico más que nada. Tengo un gran problema con el correo electrónico. Probablemente recibo 300 o 400 correos electrónicos todos los días. Muchos clientes piden cosas, «Coordinemos una reunión, una llamada, un podcast o lo que sea». Tengo un Gmail y ella tiene acceso a mi Gmail. Probablemente cinco o seis de mis  contratistas  respondan a los correos electrónicos de mis correos electrónicos todos los días. Probablemente respondo al 10 % de mis correos electrónicos, el 90 % restante lo responde otra persona. A veces te dicen que son ellos ya veces ni te lo dicen. La gente dice: “Gracias por la información”. «¿Qué quieres decir?» «Te envié un correo electrónico y no me enviaste esto  «. «No recuerdo». Hacen mucho de mi correo electrónico. 


    [bctt tweet=”Contrata lo más bajo que puedas y luego despide lo más rápido que puedas.
    ” nombre de usuario =””]

    Hablemos de eso antes de continuar. Ahí es donde mucha gente se asusta. Probablemente tengo doce VA que cubren mi correo electrónico. Ellos no pretenden ser yo. Tengo una regla de que no pueden pretender ser yo. Están allí y, al igual que usted, me reenvían alrededor del 10% de los correos electrónicos, tal vez un poco menos. Saben cuáles escalar. ¿Cómo venciste ese miedo? ¿Cómo configuró un sistema en el que no se pierden los correos electrónicos, en el que no pierde la experiencia del cliente, que la obtendrían si respondiera a cada uno de ellos? 

    No comienzas 100% para decir: «Aquí está». Hay un gráfico que vi que tienes que darle a alguien conocimiento y luego darle un poco de control, más conocimiento y luego control. Si das mucho control sin conocimiento, haces un desastre. Mucho conocimiento sin control y la persona se va a desesperar. Hay que hacerlo poco a poco. Al principio decía: «Ve a mi correo electrónico y elimina todas las cosas que no necesitamos». Como ejemplo, antes no le permitía borrar y tenía que enviar a una carpeta. Solía ​​​​ir a esa carpeta, revisar y asegurarme de que todo lo que estaba eliminando fuera correcto. Cosas como esa, hemos estado haciendo mucho. 

    Poco a poco le comencé a dar tareas y las está haciendo bien. A veces cometía errores. A veces, las personas me envían un correo electrónico y me dicen: «Tu asistente responde y tú no respondes». Se enojan. Por una persona que se enfada, otras 10 o 50 son atendidas más rápido y mejor. Si quieres ser perfecto o quieres que ellos sean tú, es imposible. Eso nunca va a pasar. Aquí hay una cosa que es importante, cuando contraté a Myra, ella estaba divorciada. ella tenia  una hija un par de años y me acerqué a ella y le dije: “Necesito un asistente, pero aquí está el contrato. Necesito que al menos trabajes para mí durante diez años como mi asistente ejecutiva”. Ella dijo: «¿Diez años?» Estoy como, “Tienes una hija de dos años. Te permitiré trabajar donde quieras, ir a todas las ferias o lo que tengas que ir a su escuela. Subiré tu salario todos los años, pero no mejoraré tu puesto de trabajo todos los años. Estos diez años que tienes que estar cerca de tu hija y ser flexible, te permitiré tener la flexibilidad y los ingresos que necesitas para trabajar desde casa”.  

    Ella dijo: «Está bien». Eso fue todo. Como un matrimonio, tenemos varias peleas importantes. Debido a que estamos comprometidos por diez años, tenemos que sentarnos y resolverlo. Tenemos que sentarnos y resolverlo. Si no tuviéramos el acuerdo de diez años, yo la habría matado y probablemente ella me habría matado a mí. Tenemos que sentarnos y decir: “Esto no funcionó. Fue un error. ¿Cómo podemos arreglarlo y resolverlo?” Eso ha sido muy poderoso para nosotros. Teníamos un compromiso verbal de al menos diez años y llevamos nueve años. Ha sido genial. Con el tiempo, permití  que otros  contratistas  de mi oficina accedieran a mi correo electrónico y comenzaran a hacer cosas. Hemos aprendido juntos poco a poco a trabajar y hacer más cosas. 

    Nunca he oído hablar de un contrato de diez años con VA, aunque en realidad no era un contrato, pero estabas estableciendo la expectativa por adelantado. Honestamente, más personas deberían hacer eso porque algunas personas contratarán  un VA y el VA se va después de un año, seis meses o lo que sea. El empresario no está preparado para ello. Al menos tienes esa expectativa allí. Parece que ella también lo hizo. ¿Cómo decide cuándo contratar a alguien en la oficina o cuándo contratarlo de forma remota? 

    Hago mucho coaching. Viajo mucho. Probablemente viajo 250,000 millas al año. Hago sesiones por todo el mundo. Para mí, tener a alguien en la oficina no necesariamente tiene sentido. Cuando estoy en la oficina, a veces ella estará en la oficina. Creo que podríamos hacer las cosas más fácil y rápido. No me importaba mucho. Tengo dos oficinas. Tengo una oficina en Austin, Texas y en la Ciudad de México. La mayoría de mis  contratistas , probablemente el 80%, el 85% de ellos están en  el oficina. Tienen que ir a la oficina. Eso es parte del acuerdo. Si dicen: “Me siento mal. Necesito ir un par de semanas a algún lado”, podrían trabajar de forma remota durante un par de semanas o lo que sea. La mayoría de ellos tienen que estar en la oficina. En el caso de Myra, que es mi asistente, no importa. Prefiero que ella no esté en la oficina porque no se distrae con ninguno de los problemas de la oficina. Está enfocada en responder mis correos electrónicos, teléfonos, lo que sea que le pida que haga. Esas son mis cosas personales que hacer. Ella trabaja bien. Cada vez que tengo un problema, digo: «Myra, necesito que vayas a la oficina». A veces va a  la oficina durante dos o tres días y aclara las  cosas en la oficina. 

    OEA Marcos |  Convertirse en un director ejecutivo
    Convertirse en un CEO: debe capacitarse, aprender y luego construir un sistema y un procedimiento para convertirse en un gran CEO.

     

    Trabajas con muchos directores ejecutivos . Digamos que un CEO viene a usted y quiere escalar su negocio de $ 1 millón a $ 5 millones, de $ 5 millones a $ 15 millones  lo que sea. ¿Por dónde empiezas? ¿Cuál es el proceso por el que los somete para ayudarlos a escalar y crecer? 

    Primero, tienen que tener un sistema de CEO. Déjame dar un par de pasos hacia atrás. Voy a una empresa y digo: «Muéstrame tus sistemas». Dicen: «Este es mi sistema de contabilidad, mi sistema de atención al cliente y mi sistema de fabricación». Estoy como, «Genial, ¿cuál es tu sistema de CEO?» Ellos dicen: «¿Qué quieres decir?» Estoy como, “¿Cómo tomas decisiones? ¿Cuál es el sistema que usas tú mismo para ser un gran CEO?”. La gente dice: “Yo lo hago”. Estoy como, “¿Qué quieres decir con que lo haces? Eres tan inteligente que tienes la mejor manera de ser un CEO y tienes que contratar sistemas y procedimientos para todo lo demás en tu negocio”. Los empujo a construir un sistema de CEO. El que uso se llama  Scaling Up  de Verne Harnish. 

    Verne es mi socio  ahora,  fue mi mentor antes. Lo contraté como mi entrenador y me ayudó significativamente a entender lo  que es  ser un CEO. Esto es algo importante. Cuando construí mi primer sitio web de negocios financieros en línea, acordamos asociarnos con cuatro amigos de la universidad. Un día dijimos: “Vamos a un café a ponernos  de acuerdo para seguir adelante”. Fuimos a un café y pasamos probablemente cinco o seis horas acordando qué  haríamos con el negocio y todo eso. Al final de las cinco horas, estábamos listos para comenzar. Acordamos cuánto dinero  vamos a invertir, cuál era el modelo de negocio, todo eso. Un amigo dijo: «Pongámonos de acuerdo, ¿quién va a hacer qué?» nosotros  nosotroscomo, «Esa es una gran idea». Un tipo dijo: “Trabajé en Lehman Brothers durante dos años. Yo sé más de finanzas que todos ustedes. Estaré a cargo del producto financiero, pero también seré el CFO”.  

    El tipo sentado frente a mí dijo: «Cuando fui a la universidad, estudié ingeniería eléctrica y sé mucho más sobre tecnología que ustedes ,  muchachos ,  así que seré el CTO». El tipo a mi derecha dijo: “Mi padre organizaba conciertos  . Sé cómo hacer algo de marketing y ventas. Seré el jefe de  ventas marketing ”. Me miraron  y me dijeron: “¿Qué vas a hacer?”. Observé cada  uno de ellos y esos eran los tres pilares más importantes de la empresa. Ya fueron tomados. Dije: “Yo seré el director ejecutivo”. Dijeron: «¿Qué quieres decir?» Yo estaba como, “Uno tiene que ser el CEO. Uno tiene que tomar decisiones y ser el director”. se ven bien el uno al otro y dijeron: «Está bien». Eso fue todo. Nadie te prepara para ser un CEO.  

    Cada vez que piensa en su negocio, piensa en cómo contratar mejores asistentes y , “ ¿Cómo vamos a conseguir clientes ?  ¿Cómo los vamos a cobrar? Nunca piensas: »  Voy a ser director ejecutivo». ¿Cómo me convierto en un gran CEO? Nadie te prepara. Un día, no puedes dormir por la noche porque estás preocupado por algo y te das cuenta de que eres un CEO por primera vez. Siendo un CEO, tienes que tomarlo como cualquier otra posición. Tienes que entrenar, aprender y luego construir un sistema y un procedimiento para convertirte en un gran CEO. Para mí, eso es todo. Soy lector desde hace muchos años. Probablemente leo un libro a la semana.  


    [bctt tweet=”Control sin conocimiento significa desastre.
    ” nombre de usuario =””]

    Viajo mucho. Estoy en el camino mucho. Tengo audiolibros y cada vez que quiero volver a un libro, lo compro y luego lo leo de nuevo en papel. Leí el capítulo que quiero leer. Me convertí en un lector. Esa es una muy importante. En segundo lugar, pido un aprendizaje de otros directores ejecutivos. Soy miembro de  EO  y  YPO . Aprendo de todos los directores generales  sobre  lo que hacen y cómo dirigen su empresa. Tengo un conjunto muy detallado de procedimientos para ayudarlo a convertirse en un mejor director ejecutivo. Me di cuenta de que hay cuatro etapas en una escala. Es lo que yo llamo empezar, crecer, escalar y luego dominar tu industria.  

    Descubrí cuáles son las cosas importantes en las que debes concentrarte en  cada etapa para poder convertirte en un mejor CEO. La forma en que veo a mi empresa es al nivel de mi mentalidad y mi conocimiento. Si mi mentalidad y mis conocimientos están aquí, el crecimiento de mi empresa va a estar aquí. Si mi empresa comienza a crecer más rápido, la mataré yo mismo. Voy a destruirlo. Tengo que crecer más rápido que mi empresa para poder hacer crecer mi empresa. Todo el tiempo ,  comprendiendo hacia dónde debe ir la empresa y qué es lo que necesito aprender para poder ir más alto y poder llevar a mi empresa al siguiente nivel. Como ejemplo, en la etapa tres, lo que creo es una ampliación. La etapa uno es la puesta en marcha. La segunda etapa es crecer.  

    Imagina que eres un bebé, niño, adolescente y adulto. El adolescente es la fase de ampliación. Lo único que tienes que hacer es infraestructura, sistematizar sistemas y procedimientos para que tu empresa funcione de la forma más automática posible. Dependiendo de la etapa en la que se encuentre la empresa, les ayudo a comprender cuál es el problema real y qué deben solucionar para poder pasar a la siguiente etapa. La etapa número uno es entender lo que estás vendiendo. Demuestra tu modelo de negocio. Es lo que está vendiendo, a quién se lo va a vender, los canales de precios, la dinámica del mercado  y  todo eso. La etapa dos tiene que ver con el flujo de efectivo. Por lo general, la etapa dos, el director general, ahí es cuando llegas a la más antigua. Podrías ver a un CEO en la etapa uno y en la etapa tres y viven considerablemente mayores en la etapa tres. 

    Etapa dos, ahí es cuando tienes más problemas de efectivo. Cada vez que tiene todos estos problemas de efectivo, eso crea mucho estrés. La segunda etapa, lo segundo que tienes que hacer es entender cómo contratar a un gran equipo. En la primera etapa ,  no contratas a un gran equipo. El equipo te elige. No tienes buenos  salarios ,  no tienes una buena marca y no tienes un modelo de negocio. Quien trabaja para ti es porque te eligió. En la etapa dos, ahora comprende más su negocio. Tienes más flujo de caja. Tienes que ser más selectivo a la hora de contratar. Si estás en la etapa dos, la implementaré  de  inmediato. Si estás en la etapa tres, implementaré la función de un equipo. Implementaré la ampliación.  

    Tienes que mejorar tu proceso de venta. Como ejemplo, volviendo a Jack Daly, todos te enseñan a vender más. Nadie te enseña cómo ser un mejor gerente de ventas. Tienes que aprender a ser un gerente de ventas en la etapa tres. En la etapa uno, obtienes la mayor parte de los ingresos de la empresa. Haces todas las ventas con la gente por teléfono y todo eso. Tercera etapa, ahora quiero tener un ejército de personas que vendan por mí. Necesito aprender a ser un gerente de ventas. Ahí es donde obtuve  Hyper Sales Growth  de Jack Daly. En cada etapa hay ciertas cosas que debes implementar para poder llevar a tu empresa al  siguiente nivel. No es el mismo traje para todas las empresas. Depende de cuantos  contratistas  tengas en cada etapa, dependiendo de lo que necesites. 


    [bctt tweet=”Lo único que no permite que los directores ejecutivos crezcan es el ego.
    ” nombre de usuario =””]

    ¿Tiene algún consejo para pasar de un CEO promedio a un excelente CEO para cerrar esa última brecha? ¿Algo de lo que no hayas hablado ya ? 

    Lo único que no permite que los directores ejecutivos crezcan es el ego. Si crees que eres el mejor para hacer las cosas, probablemente nunca vas a crecer. Aquí está el problema, hay que contratar gente y permitirles cometer errores. Por lo general, la fuerza de su fundador o fundadores o del director ejecutivo se convierte en la debilidad de la empresa. Como ejemplo, dirá: «Soy el mejor gerente de ventas en mi oficina». Si eres el mejor gerente de ventas en tu oficina, nunca contratas  a un  gran gerente de ventas. Tu fuerza se convierte en tu debilidad. Lo único que trabajo con los directores ejecutivos es una mentalidad que permite dejarse llevar y confiar en el equipo. A veces van a cometer errores. Está bien, pero si no permites que cometan errores, nunca harán crecer tu empresa.  

    Esto ha sido fantástico. Aprendí mucho. Estoy en la etapa en este momento donde seguimos yendo a la etapa dos, etapa tres. Tomé algunas notas. Creo que esas son algunas sugerencias geniales. Daniel, ¿dónde puede la gente saber más sobre ti y qué es lo que más te emociona? 

    Instituto de Crecimiento , esa es nuestra plataforma. Tenemos más  de 100  cursos con  100  líderes de opinión. Estamos enfocados en escalar empresas más rápido con menos drama. Armamos un programa llamado MBD, el Master of Business Dynamics. Tenemos 130 alumnos pasando por él y te convertimos en un experto en escalar empresas. Como ejemplo, fui a mi MBA en Babson, supuestamente el mejor MBA para emprendedores de todo el mundo. Probablemente uso el 5% de lo que aprendí para hacer crecer mi empresa. Fue increíble para el pensamiento crítico. Fue un gran programa. Me enseñó el pensamiento crítico, pero no me dio ninguna herramienta para escalar mi negocio. Enseñamos a empresas o ejecutivos las herramientas que necesitan para poder escalar su empresa y llevarla al siguiente nivel. Estoy muy entusiasmado con el MBD. 

    Daniel, gracias  una ganancia. Para nuestros lectores, consulte a Daniel si está buscando escalar su negocio y convertirse en un mejor CEO. 

    Gracias, Nathan.

    Links importantes:

    • instituto de crecimiento 
    • Ampliar 
    • OE 
    • YPO 
    • Hipercrecimiento de ventas  

    Sobre Daniel Marcos

    OEA Marcos |  Convertirse en un director ejecutivoDaniel Marcos es cofundador y director ejecutivo de Growth Institute, la empresa líder en educación ejecutiva en línea para ejecutivos de nivel C en empresas de rápido crecimiento. Es un orador principal y un CEO Coach, con la misión de ayudar a 1 millón de empresarios a escalar sus empresas más rápido y con menos drama.

    Es un orador internacional y ha compartido escenario con líderes de opinión como Peter Diamandis, Guy Kawasaki y Jack Canfield, solo por nombrar algunos. Daniel es el blogger de Capitalemprendedor.com. Se graduó del principal programa para directores ejecutivos de EO, el «Nacimiento de gigantes» y su continuación, «Encuentro de titanes». Tiene un BS en Ingeniería Industrial y de Sistemas del ITESM (Monterrey Tech) y un MBA (cum laude) de Babson College en Wellesley, MA.