Impulsando el crecimiento en las empresas con Roland Frasier

OEA 45 |  Impulsando el crecimiento en las empresas

 

Definitivamente se necesita experiencia y habilidad para manejar numerosos contratistas en diferentes empresas. En este episodio, Roland Frasier, cofundador y/o director de tres empresas actuales de más rápido crecimiento de Inc. Magazine, comparte lo que lo influye para impulsar el crecimiento en sus empresas. Para empezar, Roland comparte su mentalidad de contratación cuando agrega personas a un equipo, crea una empresa y la vende. También habla sobre las diferentes culturas que tiene en diferentes empresas, cómo personaliza la cultura de cada una y cómo maneja las reuniones y la planificación con los miembros del equipo. Al mostrar algunos consejos sobre la selección y el manejo de socios comerciales entre empresas, también comparte información sobre ventas y marketing, así como cosas en las que debe concentrarse cuando piensa en vender una empresa.

Escucha el podcast aquí:

Nathan Hirsch

Driving Growth In Companies with Roland Frasier


nathan hirsch
       


nathan hirsch
       

Impulsando el crecimiento en las empresas con Roland Frasier
         


Impulsando el crecimiento en las empresas con Roland Frasier
         
More

Speed: 50%

Speed: 75%

Speed: Normal

Speed: 125%

Speed: 150%

Speed: 175%

Speed: Double

Speed: Triple

Back 15 seconds

Forward 60 seconds

More

Más

    Speed: 50%

    Speed: 75%

    Speed: Normal

    Speed: 125%

    Speed: 150%

    Speed: 175%

    Speed: Double

    Speed: Triple

    Back 15 seconds

    Forward 60 seconds


    Currently Playing


    More

    Descarga el archivo de audio aquí.

    Impulsando el crecimiento en las empresas con Roland Frasier

    Mi invitado especial es Roland Frasier . Rolando, ¿cómo estás?

    Estoy genial, Nathan. ¿Cómo estás?

    Lo estoy haciendo genial. ¿Desde dónde te unes a nosotros? Sé que estás de viaje.

    Estoy en la hermosa Austin, Texas. Estoy aquí para las reuniones de directorio de un par de nuestras empresas.

    Para aquellos de ustedes que no saben, es cofundador y director de tres empresas actuales de crecimiento más rápido de Inc. Magazine. Ha fundado, escalado o vendido 24 negocios diferentes de siete a nueve cifras que van desde productos de consumo hasta empresas de fabricación de máquinas industriales con ventas ajustadas que van desde $ 3 millones hasta más de $ 300 millones. Es posible que lo conozca de DigitalMarketer que organiza la Conferencia de tráfico y conversión. Hemos estado hablando por un rato. Queremos entrar en eso. Primero, demos un paso gigantesco hacia atrás. ¿Cómo eras de niño? ¿Eras un rebelde? ¿Eras un estudiante sobresaliente? ¿Sabías que querías ser emprendedor?

    Fui un estudiante sobresaliente, pero también fui un estudiante sobresaliente porque siempre tuve un desafío con la autoridad. He tenido altibajos en el mundo académico. Diría rebelde, pero no era como un loco rebelde si eso tiene algún sentido.

    ¿Fuiste a la universidad? ¿Te graduaste de la universidad?

    Sí, lo hice todo. Me gradué de la preparatoria. Fui a la universidad. Me licencié en contabilidad. Fui a la facultad de derecho y obtuve un título en derecho. Fui a la facultad de derecho avanzado para obtener un título de derecho avanzado.

    Si no quiere estar en la empresa cuando la venda, necesita tener personas que lo reemplacen.

    ¿Cuál fue su primer esfuerzo empresarial después de eso? ¿Saliste y conseguiste un trabajo de verdad o te metiste directamente en el espíritu empresarial?

    No, yo estaba en el espíritu empresarial desde una edad temprana. De unos dieciséis haciendo cosas diferentes, dieciocho, obtuve mi licencia de bienes raíces y comencé a vender bienes raíces. A los diecinueve años obtuve mi licencia de seguro. A los veinte, obtuve mi licencia de valores. Estaba haciendo lo que llaman colocaciones privadas o sindicaciones, recaudando dinero, organizando negocios de bienes raíces y cosas así, todo mientras hacía cosas académicas. También toqué en una banda durante ese tiempo en la noche. Toqué en clubes desde los 15 hasta los 42 años. Dejé cuando tenía 42.

    ¿Cuál fue tu primera vez fuera de la universidad cuando dijiste: «Voy a apostar todo con este espíritu empresarial», o fue de inmediato?

    Yo era un empresario todo el tiempo. Siempre me ha apasionado el negocio. Tenía una licenciatura en derecho, así que pensé por qué no ejercer la abogacía, pero estaba comprando y vendiendo empresas. En ese momento, comencé con la compra y venta de bienes raíces y pasé a comprar y vender empresas cuando tenía veinte años. Como estaba en la facultad de derecho, me ofrecieron tres trabajos diferentes en las divisiones de la Comisión de Bolsa y Valores y decidí que quería ir y practicar por mi cuenta. Abrí una firma de abogados, otra empresa empresarial y la hice crecer hasta convertirla en una de las mejores firmas en San Diego, California, a la que me había mudado desde Virginia. Básicamente, tenía tantas ofertas en marcha que parecía que tenía mucho más sentido.

    Mucha gente te conoce por Traffic & Conversion from a Digital Marketer. ¿Puedes contarnos esa historia? ¿Cómo te metiste en eso? ¿Cuál es tu papel ahora con ellos? Sé que eso ha cambiado con el tiempo.

    Siempre he sido un gran creyente en si quiere conocer a alguien con quien quiere hacer negocios, busque el canal pago para acceder que ya han creado porque ingresará como cliente, lo que significa que irá en una posición en la que quieren servirte. Fui a este evento llamado Traffic & Conversion Summit que estos dos muchachos, Ryan Deiss y Perry Belcher, estaban realizando por primera vez. Era 2008. Fue increíble, pensé que era fantástico. Tienen una mente maestra llamada War Room que sonaba interesante, pero no sabía lo suficiente de qué se trataba. Yo no me uní. Regresé al año siguiente porque me estaba arrepintiendo todo el tiempo de no haberme unido para el año siguiente con la intención de inscribirme de inmediato.

    Me acerqué a la cosa cuando estaban firmando en el escritorio porque estaban configurando todo y dije: «Quiero unirme a la mente maestra de War Room». Dijeron: “No puedes”. Yo estaba como, “¿Qué quieres decir con que no puedo. ¿Está agotado? ¿Qué está sucediendo?» Dijeron: «Aún no hemos impreso los formularios». Yo estaba como, «Está bien». Me uní a eso. Fui miembro de eso durante unos tres años. Llegamos a ser amigos, Ryan, Perry y Richard Lindner, que era otro socio en el negocio. Llegamos a ser amigos y hubo una oportunidad de convertirnos en socios cuando tenían un CEO que tenía una gran parte de las opciones de acciones que terminaron disponibles.

    Dijeron: «¿Es esto algo de lo que te interesaría ser parte?» Dije si.» Terminé comprando. He tenido el viaje con DigitalMarketer, Traffic & Conversion Summit y War Room, que son tres compañías separadas, pero todas involucran a esas personas desde hace varios años. He sido fan, cliente, miembro y socio. Esa es la evolución. Hemos salido de tres empresas que son propiedad del grupo. Pasamos por una compra de socios en la que compramos a Perry de las empresas DigitalMarketer. Perry nos compró a las empresas de comercio electrónico. DigitalMarketer somos Ryan Deiss, Richard Lindner y yo. Traffic & Conversion Summit fue una de las empresas de las que salimos. Llegará a 10 000 personas en San Diego en 2020. Lo haremos en junio de 2020, Ámsterdam para nuestra primera expansión europea. Tendremos alrededor de 3.500 a 4.000 personas. En octubre, estaremos en Singapur para nuestra expansión en Asia. Estamos enfocados en hacer crecer esas empresas superrápido y grande.

    OEA 45 |  Impulsando el crecimiento en las empresas
    Impulsando el crecimiento en las empresas: conocer a alguien con quien desea hacer negocios significa encontrar el canal pago para el acceso que ya ha creado.

     

    Obviamente has contratado a mucha gente. ¿Cuál es su mentalidad de contratación cuando busca agregar personas al equipo para construir una empresa y eventualmente venderla? ¿Qué estás buscando?

    Una de las cosas que son importantes para la valoración y la capacidad de venta es que si no quiere estar en la empresa cuando la vende, necesita tener personas que lo reemplacen. Si eres una marca personal, no puedes vender una marca personal. Es casi imposible. Si puedes, no obtendrás tanto porque eres tú. Una de las cosas más importantes que puede hacer cualquier emprendedor es decir: “No voy a hacer que la empresa sea yo. No voy a nombrar a la empresa yo. No voy a hacer nada excepto ser el vocero de la compañía. Necesito conseguir operadores y personal en la empresa que puedan hacer todo lo que hay que hacer. Si no, no puedo trabajar en la empresa porque estoy trabajando en la empresa. No puedo vender la empresa porque la empresa sigo siendo yo”.

    Lo que miro cuando entro es quiénes son los profesionales que podemos traer para hacer todas las cosas que deben hacerse, crear algo que alguien más pueda comprar y ser propietario sin ser un operador porque ahí es donde el dinero es El dinero está en firmas de capital privado, bancos de inversión, empresas que quieren comprar una empresa para agregarle algo más. No quieren una empresa que seas tú. Se necesitan trabajadores en todas esas empresas. Hemos tenido en el grupo de empresas DigitalMarketer hasta 300, probablemente cerca de 325, 350 personas en un momento dado. Somos 62 personas en DigitalMarketer. Probablemente seamos un total de 75 u 80.

    ¿Tienes una mala experiencia de contratación? ¿Quizás una historia de terror de contratación que puedas compartir con la audiencia?

    Hemos tenido personas que contratamos que estaban locas, pero esas personas locas terminaron en juicios que se resolvieron, de los que no puedo hablar. He tenido experiencias con personas en las que por lo general todo es comunicación. Lo importante es que debes tener mucho cuidado como persona que está siendo contratada o como persona que está contratando a otros para tener claro cuál es la compensación, cuál es la expectativa que se está creando. ¿Hay promesas que se están haciendo? Hemos tenido personas que se mudaron. Si alguien se está mudando de un lugar a otro, eso es algo costoso que eleva la vida. Tienes que tener cierta responsabilidad como empleador para tener cuidado de no desarraigar a las familias de las personas y hacer que se muden y digan: “No funcionó o cambiamos de dirección. Lo siento, ya no te necesitamos”.

    Al mismo tiempo, no estás contratando a alguien para un empleo de por vida. La clave es la comunicación para decir: «Aquí está el puesto, aquí está la descripción del trabajo». Esa es una clave. Debe escribir una descripción del trabajo antes de contratar a alguien para que sepa y usted sepa lo que se supone que debe hacer. Idealmente, necesita que lleguen a una posición que ya tiene SOP, procedimientos operativos estándar y procesos. Si no lo hace, tráigalos con la expectativa de que será parte de su trabajo crearlos para que, si avanzan o ascienden en la empresa, alguien más pueda ingresar y saber lo que estaban haciendo y en la compensación. paquete también.

    Tuvimos personas que vinieron y hubo conversaciones sobre todo tipo de compensación variable. La gente entra y dice: «¿Puedo obtener una parte de la empresa?» “No, no puedes. Nosotros no hacemos eso. «¿Puedo tener una compensación variable en la que me paguen por un desempeño determinado, basado en una tarifa?» «Probablemente hablemos de eso». Cuando hablas de ello, tienes que escribirlo. Como abogado en recuperación, puedo decirle que las personas escuchan cosas diferentes sin que ninguno de ellos sea mentiroso, tramposo o ladrón. Puedes tener una conversación con alguien, tú y yo podemos tener una conversación sobre un trato incluso y decir: “Nathan, me gustaría que hicieras esto. Aquí está la cosa.» Escuchas algo. Dije algo diferente. Eso es lo que hace que la gente pelee entre sí. Esa comprensión escrita de eso es importante. Es lo mismo con los beneficios y la cultura.

    No hacemos tratos para alguien que va a estar sobreviviendo y el paquete de compensación, si no podemos permitirnos pagarles lo que necesitan para que las cosas funcionen para ellos, no los contratamos porque te estás engañando. y ellos por el fracaso. En términos de ruptura, ¿cómo determinamos lo que sucede si las cosas no funcionan? Idealmente, eso también se acuerda de antemano. Tenemos un paquete de indemnización estándar o algo así o, «Te pagaremos por dos semanas o cuatro semanas», o lo que sea el trato. Está recibiendo todas esas cosas que la gente pasa por alto. Una de las cosas más importantes para los litigios es que entrará en un negocio, teníamos un socio en una de nuestras compañías de cartera que tuvo conversaciones con alguien y pensó que tenía derecho a X cantidad de dinero por transacción determinada. Cuando las cosas no funcionaron y se fueron, presentan una demanda por la cantidad de dinero que sea diciendo: “Generamos todas estas cosas. Tengo derecho a todo este dinero”. Eso nunca sucede si tienes todas esas cosas por escrito.

    No se puede vender una marca personal. Es casi imposible.

    ¿Qué pasa con la cultura? Sé que eres alguien que tiene muchas reuniones. Tienes muchas empresas diferentes. ¿Está construyendo el mismo tipo de cultura en cada empresa o está personalizando la cultura para esa empresa?

    La respuesta es que hay similitudes, pero cada empresa tiene su propia cultura. La cultura no puede ser copiada y eliminada en diferentes entornos porque hay diferentes personas en una empresa de software que en una empresa de ventas de bienes raíces que son diferentes de las personas que están en una empresa de comercio electrónico. Incluso de una empresa a otra, la gente será diferente. Lo que hacemos es reunirnos y mi compañero, Ryan, es excelente en esto. Creamos un conjunto de cosas que llamamos «Nosotros Creencias». Decimos: “¿Cuáles son las creencias de la empresa? ¿Cuáles son las cosas que defendemos?” Tenemos una cosa llamada diamante de carácter que es básicamente si la empresa fuera un ser humano, ¿quién sería esa empresa?

    ¿Cuál es la colina que está preparada para morir en la Estrella Polar? ¿Cuál es el contrapunto a eso? ¿Cuál es la única cosa que consideramos sagrada que no se doblará? El otro lado es: «¿Cuál es nuestra peculiaridad que a algunas personas podría no gustarles, pero es algo que nos define?» Una vez que identificamos eso, decimos: «Basado en eso, ¿qué creemos que debería suceder?» Pasamos por todo un ejercicio de eso y cada empresa que hacemos. Creamos un video que es un video de adoctrinamiento para todos los que están en la empresa y todos los que están en la empresa participando en el proceso están en el video. Ese video se muestra a todos los posibles empleados para que sepan en lo que se están metiendo.

    ¿Qué pasa con la ejecución de una reunión en general? ¿Tiene algún formato para organizar reuniones con diferentes equipos?

    Me gusta tener un esquema de agenda. Eso es básicamente todo. Un bosquejo de la agenda es, ¿qué esperamos lograr en esta reunión? ¿Cuáles son los puntos básicos que vamos a tener que cubrir que son críticos para avanzar y lograr lo que queremos lograr? A medida que ingresas a la reunión, marco esas cosas. Me gusta decir: “Terminamos el número uno. ¿Cuáles son los pasos de acción? ¿Quién se supone que debe hacer qué dentro de qué período de tiempo y cuándo vamos a hacer un seguimiento para ver qué está pasando? Eso y luego usamos un programa de software llamado lunes que es un software de OKR, objetivos y resultados clave. Seguimos la filosofía de John Doerr’s Measure What Matters Monday, OKR Andy Grove.

    Si vas al grupo de FreeUp en Facebook Outsourcing Masters y al video de FreeUp en YouTube , tenemos un video usando el lunes sobre cómo puedes usar y organizar a los trabajadores independientes usando esa herramienta. ¿Qué hay de averiguar cuánto gastar en la contratación? Muchos empresarios a medida que escalan, luchan con esto. ¿Tiene un cierto porcentaje de ingresos o ganancias que está calculando? ¿Cuánto debo invertir en personas para mi negocio?

    aunque depende Cualquier regla general está sujeta a excepción. Generalmente, nos gusta que la nómina no supere el 20% de las ventas. Si ganamos $1 millón, deberíamos tener una nómina de alrededor de $200,000. Si estamos ganando $10 millones, deberíamos tener una nómina de alrededor de $2 millones. Si una empresa está en una fase de crecimiento, ese es un animal diferente o está haciendo algo de desarrollo con software o algo así porque puede tener gastos de aumento. Una vez que eres una empresa operativa, es justo decir que idealmente estás en ese rango de 20%, 25%. Trate de no pasarse de eso. En cuanto a lo que se le paga a las personas individuales, hay Glassdoor y lugares como ese para que pueda mirar y ver cuánto paga este puesto en esta ubicación en particular. Lo que le paga a la gente debe ser lo que es la tasa de mercado. No debería haber muchas conjeturas al respecto. Hay un rango que puede buscar que se ha determinado estadísticamente porque, afortunadamente, otras personas han contratado a personas como usted va a contratar para puestos similares en el pasado y registraron lo que es. Tienes una base de datos y cosas que puedes mirar.

    Tiene diferentes socios comerciales en este negocio. Sé que hablaste de Ryan. ¿Qué buscas en un socio comercial?

    OEA 45 |  Impulsando el crecimiento en las empresas
    Impulsando el crecimiento en las empresas: la cultura no se puede copiar y erradicar.

     

    Es alguien que me gusta. Una cosa que aprendes como abogado es que las personas no demandan a las personas que les agradan, incluso si esas personas cometen grandes errores. Vas a pasar mucho tiempo con un socio comercial. Si tienes a alguien de quien tienes dudas, si te gusta o si puedes salir con él fuera del trabajo, probablemente no funcione. Cada vez que veo todas las cosas que vi como abogado o todas las relaciones comerciales que tuve que no funcionaron de alguna manera, son diferencias de personalidad. No significa que esas personas sean malas o incorrectas ni nada. Es solo que te gusta quien te gusta. Lo primero es que te tienen que gustar.

    Lo segundo es que necesitas tener habilidades complementarias. Si eres bueno para operar una empresa o si te asocias con alguien que es bueno para operar una empresa, probablemente te enfrentarás porque tienes diferentes estilos operativos. Es necesario pensar en el modelo de atracción del integrador visionario. Dicen que hay personas que son visionarias que tienen la idea de hacia dónde va a ir la empresa y hay personas integradoras que hacen que esas cosas sucedan. Esa es una buena pareja. Ryan, mi compañero, tiene algo que dice que hay inventores, constructores, generales y guías. Un guía es alguien que no está en la gestión de la empresa, que es más una persona de cara al exterior del CEO. El general es el integrador-operador que es como el director de operaciones que dirige el espectáculo, pero también son constructores.

    Los operadores no son necesariamente las personas que pueden inventar cosas o generar ideas. No son necesariamente las personas que pueden construirlos, pero pueden operarlos una vez que se hayan construido. Tuve una conversación con Clate Mask, quien fundó Infusionsoft, que ahora es Keap. Como han superado los $100 millones en ventas, tenía un buen punto y que en el camino, hay diferentes personas con las que te vas a poner en contacto. Un socio no puede ser alguien que no esté dispuesto a cambiar, crecer y dedicarse al desarrollo personal en el camino. Cuando encontraste la empresa o ingresaste a una empresa y estás en $ 100,000, $ 300,000, $ 1 millón, $ 3 millones, $ 10 millones, $ 30 millones, $ 100 millones o $ 300 millones. Cada vez que alcanza uno de esos nuevos umbrales, las personas que tiene no estarán calificadas para llevarlo al siguiente umbral,

    Como fundador, usted es la excepción si está en un camino de crecimiento personal agresivo porque tiene la visión de la empresa e, idealmente, se aleja de las cosas con las que puede asociarse, contratar o subcontratar que no son sus habilidades. . Estás desarrollando nuevas habilidades todo el tiempo. Estás comprometido a perfeccionar las habilidades que tienes. Tus socios también deben tener esa mentalidad. He visto tres empresas que pasaron por compras de socios porque un socio no estaba comprometido con eso o un socio tenía una visión diferente o lo que sea. Quiere estar seguro de que está alineado. Quiere estar seguro de que se gusta el uno al otro. Quiere estar seguro de que pueden divertirse juntos. Si sus reuniones son prolongadas o si están discutiendo sobre qué flores deberíamos tener en el escritorio, probablemente no sea un buen socio.

    Hablemos de ventas y marketing. Eso obviamente ha sido una gran parte de su escalamiento y crecimiento. ¿Cuál es tu mentalidad cuando se trata de esos dos y cómo ves que las cosas cambien?

    Estoy para las ventas y la comercialización. Es importante tener una función de ventas. Es algo que probablemente sea lo más débil de nuestro negocio porque somos buenos especialistas en marketing. Si dices que hay un 20% que nunca compraremos y un 20% que comprará cualquier cosa que hagas. El otro 60% es donde se hace el dinero. No somos buenos para obtener el 60% sin traer un grupo externo porque somos especialistas en marketing, no somos vendedores. Sabiendo que el marketing para generar inbound para las ventas y las ventas para convertir los clientes potenciales que tiene una combinación importante y con mucha frecuencia esos dos no se llevan bien. Las personas que están en marketing envían todo tipo de clientes potenciales a ventas y dicen: «¿Por qué no estás convirtiendo más clientes potenciales?»

    Los vendedores dicen: “Los clientes potenciales no se están convirtiendo. ¿Por qué no estás enviando mejores clientes potenciales?”. Los vendedores regresan y dicen: «Tal vez si les hicieras un seguimiento varias veces o les respondieras de inmediato, sería mejor». Es de ida y vuelta y de ida y vuelta. La perspectiva de marketing y ventas y lo que está sucediendo en eso es que se unen cada vez más. Cada vez más vendedores tienen que adoptar la tecnología de marketing y al menos familiarizarse con el marketing. Cada vez más especialistas en marketing se están pasando a las ventas al darse cuenta de que la mejor manera de maximizar sus esfuerzos u optimizar sus esfuerzos es poder convertir ese 60% que están dejando sobre la mesa en este momento. Necesitan estar familiarizados y comprender cómo funcionan las ventas para integrar mejor los dos. En última instancia, vas a tener smarketing,

    ¿Qué pasa con las conversiones? ¿Cuáles son algunos de los errores más grandes que ves cuando los empresarios están tratando de convertir y no pueden hacerlo?

    La conversión a lo largo del recorrido del cliente es mucho más profunda que hacer clic en el botón de compra.

    Es convertir a la gente para vender en un sitio web o algo así.

    Podría ser cualquier comercio electrónico que intente convertir clientes. Podría ser una agencia que intenta conseguir ese cliente o recuperar un cliente. ¿Cuáles fueron algunos errores comunes que ves?

    Son un par de cosas. Uno, sería que están enfocados en lo incorrecto porque la conversión a lo largo del recorrido del cliente es mucho más profunda que «¿Harán clic en el botón de compra en mi sitio web ahora mismo?» Es un fracaso abordar la experiencia del cliente. Si observa, aproximadamente el 89% de todos los directores ejecutivos de Fortune 500 en este momento dicen que lo más importante en lo que se enfocan en el futuro es la experiencia del cliente. La experiencia del cliente es lo primero que te puede diferenciar de otras personas en un mundo de productos homogéneos o productos fungibles donde las personas van a China y compran las mismas 67 versiones de algo, las colocan en un sitio web y las ponen a la venta. En última instancia, eso no va a tener éxito en el futuro.

    Los pequeños trucos de conversión, eso es probablemente lo que diría, la gente se centra en los trucos de conversión, que son temporales y desaparecen en el momento en que todos los demás conocen el truco y desaparecen. Están inmersos en los trucos, por lo que ignoran el producto, la adecuación al mercado, el desarrollo del producto, la experiencia del cliente. Debido a que están detrás de esos nuevos clientes, también están ignorando a sus clientes existentes que han demostrado, mediante estudio tras estudio, que valen cinco veces el valor de un nuevo cliente. La cuestión de la conversión es centrarse en los trucos y no en las cosas más importantes que importan.

    Ha vendido muchos negocios y ha sido parte de fusiones, ¿qué consejo tiene para los empresarios que buscan vender su negocio?

    Hay un montón de factores. Yo diría que lo que hay que pensar es que tienes tres formas diferentes en las que las empresas normalmente se venden. Si es una pequeña empresa que depende de usted, por lo general se vende por lo que ha sacado de la empresa en los últimos doce meses. Se llama Ganancias distribuibles del vendedor o Efectivo distribuible del vendedor, SDE o SDC. Significa que si tienes un negocio que genera $ 1 millón al año y estás ganando $ 100,000 al año con lo que sacas de la empresa, te pagarán $ 100,000 por ello.

    La siguiente forma en que las empresas se venden como si fueran un poco más grandes si tienen esa profundidad de banco para que no sean una marca personal y no dependan totalmente de ti. No tiene un cliente que represente más del 20% de sus clientes. Tienes una tasa de crecimiento anual compuesta del 20 % año tras año. Tiene procedimientos y procesos operativos estándar y ese tipo de cosas. Tiene algo de propiedad intelectual, propiedad intelectual idealmente defendible y alguna ventaja competitiva. Tienes una buena parte de tu mercado que está en alza. Si todas esas cosas están en juego, normalmente venderá por un múltiplo de sus ganancias.

    Generalmente, se llama EBITDA, que es Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización. En ese mismo negocio que estaba ganando $ 1 millón, que tenía una ganancia de $ 100,000 antes de que solo vendiera por $ 100,000, este podría venderse por un múltiplo de siete veces esa ganancia de $ 100,000. Ahora tienes $700,000. El otro negocio es un negocio de ingresos recurrentes. Un negocio de ingresos recurrentes normalmente se vende por un múltiplo de ventas. En ese mismo negocio y esto sería un Software como Servicio como un modelo perfecto, pero cualquier otra cosa de suscripción con ingresos recurrentes mensuales o ingresos recurrentes anuales donde los ingresos llegan todos los meses. Tiene un giro razonablemente bajo, idealmente por debajo del 5% y tiene una tasa de crecimiento anual compuesta del 20%, etc. Probablemente esté viendo un múltiplo de ventas.

    OEA 45 |  Impulsando el crecimiento en las empresas
    Impulsar el crecimiento de las empresas: al vender su empresa, piense en cómo quiere posicionarse para la venta.

     

    Ese mismo múltiplo de digamos siete del que hablamos sobre los $100,000 ahora va hacia $1 millón y vas a vender esa compañía por $7 millones. Necesitas decir: “¿Quiero ser una empresa pequeña donde solo pueda venderla por lo que haya sacado en los últimos doce meses? ¿Quiero construirlo un poco, tener algunos trabajadores autónomos, algo de infraestructura y dedicar algún tiempo a desarrollar el esqueleto de la empresa y vender las cosas una a la vez, en cuyo caso probablemente obtendré un múltiplo de eso? ¿Quiero crear una empresa de ingresos recurrentes en la que es probable que obtenga un aumento significativamente mayor? Diría que ese es el primer lugar en el que debes pensar en quién quieres ser y cómo quieres posicionarte para la venta. Todas las cosas que mencioné casualmente, rápidamente al pasar,

    ¿Dónde puede la gente encontrar más valor y qué es lo que más le entusiasma para el resto del año?

    Tengo un podcast también llamado Business Lunch . Ese es un buen lugar para escuchar muchas cosas para mí donde hablo solo de mí y también entrevistar a personas como tú. Estoy en todas las redes sociales, @RolandFrasier . Tengo un sitio web, RolandFrasier.com , DigitalMarketer.com y nuestro gran evento, TrafficandConversionSummit.com , todos esos son lugares para conectarse.

    Gracias de nuevo.

    Gracias. Te lo agradezco.

    Links importantes:

    • roland frasier
    • Cumbre de tráfico y conversión
    • Sala de Guerra
    • lunes
    • Medir lo que importa
    • Maestría en Outsourcing – Grupo de Facebook
    • FreeUp Video de YouTube : monday.com Tutorial de demostración rápida Software de gestión de proyectos
    • mantener
    • Almuerzo de negocios
    • @RolandFrasier – Facebook
    • Roland Frasier.com
    • DigitalMarketer.com
    • TrafficandConversionSummit.com

    Acerca de Roland Frasier

    OEA 45 |  Impulsando el crecimiento en las empresasEs cofundador y/o director de tres empresas actuales de más rápido crecimiento de Inc. Magazine, y ha fundado, escalado o vendido 24 negocios diferentes de 7 a 9 cifras que van desde productos de consumo hasta empresas de fabricación de máquinas industriales con ventas ajustadas que van desde $ 3 millones a $ 337 millones.